Les contraintes de travail et les stratégies de régulation émotionnelle en centre de relation clientèle

C. Ribert-Van de Weerdt Le Travail Humain, 2011, vol.74, n°4, pp.321-339. Bibliographie
L’étude s’est déroulée dans une entreprise de services à distance d’environ 400 personnes, spécialisée en téléphonie mobile, et qui venait de changer d’identité, ce qui modifiait à la fois son activité et son organisation. Au moment de l’étude, le turn over était de 22% et le taux d’absentéisme de 13%.
L’enquête s’est déroulée à partir d’entretiens individuels ou collectifs de personnels appartenant à différents niveaux de l’entreprise et d’une analyse de différents documents, afin de recueillir des informations sur le contexte et comprendre le fonctionnement de l’entreprise.
Ensuite, un échantillon représentatif de la population a bénéficié d’observations filmées de son activité pendant 30 minutes, suivies d’entretiens d’autoconfrontation simple. Ces séances avaient pour utilité de valider avec le salarié la charge mentale et émotionnelle de chaque séance de travail.
Le traitement des données a permis de faire le lien entre les éléments de l’activité et l’intensité des émotions positives et négatives.
Une courbe a ensuite été établie faisant apparaitre sur une échelle de temps, une dynamique émotionnelle de l’activité incluant une échelle de confort permettant de visualiser l’état confortable ou non de la situation.
Une phase supplémentaire a eu pour objet de réaliser des entretiens semi-directifs chez 20 personnes, pour examiner le vécu des situations de travail par les salariés.
Enfin, une phase transversale a permis de réaliser un entretien collectif avec dix personnes, dans l’objectif de créer un collectif de travail et d’examiner si un soutien social pouvait émaner de ce groupe.
Les résultats montrent que l’activité à réaliser demande non seulement des compétences techniques, mais aussi relationnelles et commerciales. Mais si cette activité est vécue par les conseillers comme plus complexe, plus intéressante et plus valorisante, les exigences ont augmenté considérablement, notamment en terme de mobilisation de l’attention, de concentration mentale soutenue, de vigilance, d’adaptation et de maîtrise de soi. Si l’aspect qualitatif du travail est une priorité, l’aspect quantitatif ne doit pas être négligé et les salariés sont évalués sur des statistiques notamment de temps de communication.
Le sens du travail est lié à la satisfaction de la demande et à la relation client mais vient parfois en contradiction avec la logique de l’entreprise. Le contrôle des salariés est permanent : des relevés statistiques, des interventions des managers de proximité, des écoutes enregistrées et analysées par la hiérarchie de façon dissimulée, un entretien mensuel.
Pour y remédier, les salariés ont recours à des stratégies qui ont pour effet de réguler une partie des difficultés mais qui se révèlent coûteuses en termes de charge émotionnelle. Il en est ainsi du "jeu d’acteur" qui doit permettre de contrôler le comportement verbal, de la "mise en condition" avant tout appel, de la " recherche de maîtrise de soi et du savoir-être" pour masquer le vécu personnel, de la "déconnexion", afin d’évacuer de la mémoire, les évènements négatifs de la journée.
La réalisation de ces stratégies comporte en contrepartie, un coût qui peut devenir néfaste pour les salariés car elle résulte d’un travail à la fois mental et émotionnel. Il s’ensuit fatigue, symptômes de stress tels que maux de ventre, de dos, de cou, manifestations cutanées, problèmes de sommeil, problèmes visuels, voire épuisement, perte de motivation.
Les pistes de prévention pourraient s’appuyer sur une redéfinition des critères d’évaluation (en ce qui concerne les aspects quantitatifs du travail et sur la forme des échanges), une autonomie plus importante confiée aux conseillers en terme de temps d’échange avec les clients, la révision des modes de management de proximité, le développement des collectifs de travail.
L’objectif de ce type d’étude est de comprendre les dynamiques d’influence réciproque afin d’aider à la diminution des risques psychosociaux pour les salariés.
(publié le 30 janvier 2012)