Épuisement professionnel : mieux comprendre et agir

B. Lefebvre, K.Mignon-Louvet Liaisons Sociales Quotidien, Quotidien, 18034, 2 avril 2020, 7pp.

« Le burn-out, ou épuisement professionnel, est un syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré ».
Il se caractérise par trois dimensions : un sentiment de manque d’énergie ou d’épuisement, un retrait vis-à-vis du travail ou des sentiments de négativisme ou de cynisme liés au travail et une perte d’efficacité professionnelle.

Cette description est illustrée par le récit d’un cas survenu chez un ingénieur qui a vécu pendant quelques années une véritable lune de miel au travail : une activité qui lui plaisait, un engagement sans faille, de nombreux signes de reconnaissance, mais très peu de temps et d’investissement dans sa vie extraprofessionnelle, qui entre quelques années plus tard dans une phase de résistance (déception de ne pas avoir obtenu le poste brigué sans explication, ni du manager ni de la DRH, mais tout en maintenant un fort investissement au travail), jusqu’à la phase de la rupture où tout s’écroule (perte d’énergie, sentiment de dépersonnalisation, perte de l’estime de soi).

Le burn-out se différencie du surmenage (qui est un phénomène passager lié à un excès de travail momentané), ou de l’épisode dépressif majeur (qui atteint tous les pans de la vie de la personne, contrairement au burn-out qui ne concerne que la vie professionnelle).

Il existe des personnes à risque : les plus investies, les plus motivées, les plus exigeantes.
Il y a des entreprises à risque : "celles qui encouragent le sur-engagement, tout en se montrant floues sur les mécanismes d’attribution de la reconnaissance", les organisations dotées d’une très forte culture d’entreprise, suscitant un fort sentiment d’appartenance. À cela peut s’ajouter l’attitude et l’exigence de certains dirigeants.

Le burn-out n’est pas uniquement une affection de la surcharge, c’est aussi une affection de la reconnaissance, Il doit être traité au niveau de l’individu, mais aussi au niveau des pratiques organisationnelles favorisant ce type de situation.
Un audit rigoureux doit être mené pour identifier ce qui doit évoluer chez l’individu, le collectif de travail et l’organisation
Le salarié doit veiller à se protéger en prêtant attention aux signes d’alerte que l’entourage lui envoie, et en prenant soin de lui
La prévention passe bien sûr par le manager de proximité soutenu par la RH, mais aussi par les organisations qui veilleront à limiter la charge de travail et le surengagement, à fixer des objectifs atteignables, tout en apportant leur soutien managérial. Cela suppose un travail de formation continue des managers pour apprendre à détecter les personnes en burn-out et à savoir les gérer.
Une politique RPS sera mise en place : sensibilisation des dirigeants, RH, cadres, salariés, partenaires sociaux aux mécanismes et processus du burn-out ; création d’un groupe de partage de pratiques entre managers afin de développer les compétences managériales et de les formaliser dans des « dictionnaires de bonnes pratiques » ; clarification et explication des règles d’attribution des promotions ; explication du rôle des différents acteurs : RH, SST, délégués du personnel, etc.

L’arrêt de travail qui accompagne le burn-out est généralement long et se solde au mieux par un retour au travail avec reclassement du salarié, mais le plus souvent par une inaptitude qui conduit au licenciement dans un délai d’1 mois. Une négociation amiable est parfois possible visant à rompre le contrat de travail et indemniser le préjudice causé au salarié.
Le burn-out peut être reconnu comme maladie professionnelle, si la victime peut démontrer que ce burn-out est essentiellement et directement causé par le travail habituel et qu’il a entraîné une incapacité permanente à un taux de 25%.

(publié le 29 avril 2020)